Digitalisierungsinitiativen versprechen hohe Erträge, scheitern jedoch oft daran, dass sie technologiegetrieben und wenig fokussiert aufgesetzt werden. Mit unserer Geschäftsprozess-Anamnese (GPA) bietet Gutmark, Radtke & Company ein strukturiertes Verfahren an, mit dem unsere Mandanten wesentliche Fragen zur Fokussierung einer solchen Initiative selbst beantworten können. Auf dieser Grundlage ist die Entscheidung möglich, ob und an welcher Stelle ein Digitalisierungsprojekt Sinn macht.
Die digitale Transformation betrieblicher Abläufe ermöglicht eine Steigerung der Wirtschaftlichkeit von Unternehmen. Erreicht werden kann dies durch eine Kombination aus webgestützten Technologien, der Verarbeitung elektronischer Dokumente, Workflow Management Werkzeugen, einfacher Prozessautomatisierung durch Robotics und intelligent automatisierter Verarbeitung durch Nutzung von Techniken der künstlichen Intelligenz.
Geschäftsprozesse können so beispielsweise kostengünstiger gestaltet und Kunden können einfacher gewonnen werden, bestehende Teams verarbeiten stärkeres Wachstum, und vollständig neue Geschäftsmodelle können abgebildet bzw. neue Märkte können schnell und kostengünstig erschlossen werden.
Allein durch Einsatz neuer Technologien werden diese Ziele jedoch nicht erreicht. In unserer Erfahrung scheitern Digitalisierungsprojekte oft daran, dass sie zu stark von einer im Vorfeld ausgewählten technischen Lösung getrieben werden.
Messbarer Fortschritt wird nur erzielt, wenn die richtige Technologie zur Lösung konkreter Probleme bestehender Prozesse eingesetzt wird. Dafür müssen Prozesse jedoch zunächst hinsichtlich ihrer technologischen Schwachstellen untersucht werden. Und bevor wiederum dies getan werden kann, müssen bestehende Prozesse bereits zumindest teilweise optimiert worden sein, da eine Digitalisierung suboptimaler Geschäftsprozesse auch nur suboptimal digitalisierte Ergebnisse liefert. Insgesamt ein aufwendiger Prozess, der jedoch auch hohen Ertrag verspricht – wenn er fokussiert angegangen wird.
Umso wichtiger ist es daher, eine Digitalisierungsinitiative mit definierter Zielsetzung und klarem Fokus zu starten. Hieraus ergeben sich drei Kernfragen, deren Beantwortung einer solchen Initiative voraus gehen muss:
Und genau hier setzt unsere Vorgehensweise der Geschäftsprozess-Anamnese (GPA) auf. Gutmark, Radtke & Company bietet hierzu einen strukturierten Prozess zur Beantwortung dieser Fragen an – den unsere Mandanten selbst umsetzen können. Sind Ziele, Potentiale und Fokuspunkte geklärt und der Business Case auf diese Weise erstellt, dann kann die Digitalisierungsinitiative gestartet werden.
Mit unserem GPA Ansatz geben wir Unternehmen eine Vorgehensweise an die Hand, mit der die Erfolgstreiber solcher Initiativen auf Grundlage eigener Expertise und somit ohne externe Hilfe im Rahmen einer internen Vorstudie erkannt werden können.
Das Ziel unseres Ansatzes ist es, eine Digitalisierungsoffensive mit einer klaren Zielsetzung und festgelegten Prioritäten zu starten, die sich organisch aus dem Unternehmen heraus definiert haben. Hierzu schlagen wir ein Vorgehen entlang der folgenden sechs Schritte vor. Unsere Empfehlung hierbei ist, dass dieses Vorhaben von einem einzelnen Projektleiter zentral gesteuert wird, der auch wesentliche Teile des Aufwands erbringen kann.
Welches Ziel soll mit der Initiative verfolgt werden? Typischerweise geht es um die Verkürzung von Durchlaufzeiten, die Steigerung der Qualität oder die Senkung der Prozesskosten. Von der Definition des Ziels bzw. der Ziele hängt auch die Festlegung der für Schritt (6) erforderlichen Erfolgsmetriken ab. Beispielsweise kann man das Ziel der Qualitätssteigerung über die Reduktion von Abstimmungsdifferenzen, Kundenbeschwerden, Widerrufe von Kreditanträgen oder Fehlern im Reporting operationalisieren. Diese Informationen müssen später dann entsprechend eingeholt werden.
Die Prozesslandkarte ist eine klassische Darstellungsform, die es ermöglicht, eine grobe Gliederung der Architektur von Kern-, Management- und Unterstützungsprozessen abzubilden. Für den zu betrachtenden Bereich, beispielsweise für die Antragsstrecke eines Bankprodukts oder das Risikoreporting, können in dieser Form die groben Verarbeitungsschritte dargestellt werden. Diese Darstellungsform dient im nächsten Schritt der strukturierten Eingrenzung des Betrachtungsbereichs. Im Fall einer Kreditantragsstrecke zeigt eine solche Prozesslandkarte beispielsweise die wesentlichen Antragsschritte von der Antragsannahme und -prüfung über die Einholung externer Auskünfte, das Nachhalten von Auflangen und die Kreditentscheidung bis hin zur Auszahlung. Hinzu kommen Managementprozesse wie die Verteilung von Anträgen zum Lastausgleich und Unterstützungsprozesse wie Financial Security oder Betrugsprüfung. Im Idealfall existiert eine solche Prozesslandkarte bereits im Unternehmen, so dass dieser Arbeitsschritt entfällt.
Basierend auf der Prozesslandkarte können nun die relevanten groben Prozessschritte identifiziert werden, für die eine detailliertere Betrachtung erforderlich ist – beziehungsweise irrelevante Schritte können ausgeschlossen werden, um den Umfang der weiteren Arbeiten zu reduzieren. Hierbei ist die eingangs festgelegte Zielsetzung hilfreich. Ein Prozessschritt, der beispielsweise keine erkennbaren Auswirkungen auf das Qualitätsziel hat kann hier ebenso ausgeschlossen werden, wie eine Prozesskette, die sich mit einem nicht relevanten Produkt befasst. Eine bereits hochperformant maschinell abgebildete Complianceprüfung gegen Sanktionslisten, zusätzlich mit extrem seltener manueller Nachbearbeitung, kann beispielsweise je nach Zielsetzung außer Acht gelassen werden.
Für die im vorangegangenen Schritt identifizierten Fokusbereiche kann nun eine detailliertere Betrachtung vorgenommen werden. Im Idealfall verfügt das Unternehmen bereits über ein Prozessregister, dem die relevanten Prozesse direkt entnommen werden. Andernfalls können sie beispielsweise durch Expertenbefragung erhoben werden. Hierbei handelt es sich jedoch nicht um eine formale Prozessabbildung (process mapping), sondern zunächst lediglich um eine tabellarische Auflistung der relevanten Prozesse zum Zweck der weiteren Priorisierung. Dazu werden jeweils die End-to-End Prozesse im Betrachtungsbereich aufgeführt. Im Beispiel einer Kreditantragsstrecke könnten dies beispielsweise die Prozesse zur Bearbeitung von Kreditanträgen (i) aus Vergleichsportalen oder von (ii) der Unternehmenswebsite, (iii) Automobilhändlern, (iv) Elektromärkten, etc., sein. Diese Prozesse können aufgelistet und mit einer eindeutigen Identifikation versehen werden.
Ausgehend von der eingangs definierten Zielsetzung sind nun die festgelegten Zielmetriken je Prozess zu erheben. Grundsätzlich sind hier Kennzahlen sinnvoll, die einerseits die Kritikalität eines Prozesses widerspiegeln und andererseits dessen Materialität abbilden. Im Beispiel einer Kreditantragsstrecke kann die Kritikalität beispielsweise über die jeweilige Durchlaufzeit oder die Anzahl widerrufener Kreditanträge erfasst werden. Die Materialität hingegen kann über die Anzahl der Anträge oder über das im jeweiligen Prozess beantragte Kreditvolumen dargestellt werden. Je nach Metrik und technischer Verfügbarkeit können diese Daten dabei entweder technisch oder wiederum durch Expertenbefragung erhoben werden. Diese Kennzahlen dienen dabei zunächst der Priorisierung der Prozesse und können in einem gegebenenfalls folgenden Projekt noch verfeinert werden. Ziel dieses Schrittes ist es jedoch, die im vorangegangenen Schritt erstellte Liste relevanter Prozesse um Informationen zu deren Priorisierung zu ergänzen.
An dieser Stelle liegt dem Unternehmen eine Liste aller relevanten Prozesse vor mitsamt Einschätzungen zu Kritikalität und Materialität. Auf dieser Grundlage kann nun eine Auswahl einer kleinen Zahl von initial zu betrachtenden Prozessen vorgenommen werden. Diese Prozesse sollten dann das größte Potential zu positiven Veränderungen der gewählten Zielmetrik bieten und gleichzeitig hinreichend materiell sein, um auch einen im Gesamtergebnis erkennbaren Beitrag zu leisten. Am Ende dieses Prozesses steht somit eine Auswahl von Prozessen, deren genauere Betrachtung und vor allem Optimierung und schließlich Digitalisierung hohen wirtschaftlichen Erfolg verspricht. Diese weiterführenden Aktivitäten können dann bei Bedarf in einem separaten Projekt umgesetzt werden.
Ziel unseres hier dargestellten Verfahrens ist es, Unternehmen in die Lage zu versetzen, wesentliche Vorarbeiten selbst durchzuführen und insbesondere die Zielsetzung und Priorisierung unabhängig von externen Einflüssen vorzunehmen. Eine detailliertere Beschreibung der erforderlichen Aktivitäten sowie Templates zur Erfassung der Zielsetzung, des Prozessregisters und zur Priorisierung stellt GRCO auf Anfrage gerne zur Verfügung.
Sofern es jedoch als sinnvoll erachtet wird, unterstützen wir gerne sowohl bei diesem Erhebungs- und Priorisierungsprozess als auch bei eventuell folgenden weiteren Projektaktivitäten zur Abbildung, Optimierung und Digitalisierung von Prozessen. Insbesondere im Bereich des Risikomanagements sowie des Kredit- und Handelsgeschäfts haben wir umfangreiche Erfahrung, die wir Ihrer Initiative zur Verfügung stellen können.
Gutmark, Radtke & Company (GRCO) ist eine auf den Finanzdienstleistungssektor spezialisierte Unternehmensberatung. Seit 2001 unterstützen wir unsere Mandanten in ganz Europa bei der Umsetzung komplexer Vorhaben, insbesondere im Kreditgeschäft sowie im Risikomanagment. Ein wichtiger Teil unserer Arbeit ist dabei stets die Analyse, Optimierung und Digitalisierung von Arbeitsprozessen unter Berücksichtigung regulatorischer Nebenbedingungen.
Für weitere Informationen zu unserer Geschäftsprozess-Anamnese, zu unserem Unternehmen oder dazu, wie wir Sie unterstützen können bei der Digitalen Transformation wenden Sie sich gerne jederzeit an Dr. Benny Gutmark oder Hans Radtke.